Lean-Transformationin einem Pharmaunternehmen

Wie aus einer traditionellen Organisation eine lernende, wachstumsstarke Lean-Kultur wurde – ganz ohne Anglizismen, aber mit echtem kulturellem Wandel.

Ein großes Pharmaunternehmen, das unter anderem hochwertige Naturkosmetik herstellt, stand vor einer Herausforderung, die sich viele Organisationen nicht zutrauen: Lean einführen – aber so, dass es zur DNA des Unternehmens passt.

Kein Lean aus dem Lehrbuch, kein „Japanisch für Manager“, keine Anglizismen. Schon der Start war intensiv. Viele Mitarbeitende konnten mit Lean-Begriffen nichts anfangen, und es war klar: Wenn wir hier Lean lebendig machen wollen, brauchen wir ein starkes, kulturell verankertes Veränderungsmanagement.

Ein Lean-System ohne Lean-Wörter – aber mit maximaler Wirkung

Also haben wir uns entschieden, einen außergewöhnlichen Weg zu gehen:
Wir haben für dieses Unternehmen eigene Begriffe entwickelt – Worte, die alle verstanden, die aus der Kultur heraus entstanden und die Mitarbeitenden sofort mitnehmen konnten. Lean sollte nicht fremd wirken, sondern ihr eigenes System werden.

Gleichzeitig hatten wir im Pharmaumfeld eine besondere Herausforderung: GMP-Compliance.
Doch gerade hier lag ein Vorteil: Als zertifizierter GMP-Compliance-Manager kenne ich die regulatorischen Anforderungen sehr genau – und konnte Lean so gestalten, dass es GMP-sicher, auditfest und 100 % konform ist.

Punkt – Linie – Fläche: Lean ganzheitlich gedacht

Um Lean nachhaltig im Unternehmen zu verankern, sind wir systematisch vorgegangen:

Punkt: In ausgewählten Leuchtturmprojekten haben wir gezeigt, wie viel Verbesserungspotenzial steckt – mit beeindruckenden Ergebnissen in kurzer Zeit.
Linie: Anschließend haben wir Lean in angrenzenden Bereichen ausgerollt, z. B. in der Herstellung, wo die Wirkung besonders groß war.
Fläche: Schließlich haben wir Lean im gesamten Unternehmen eingeführt – von Marketing über Personalwesen, Qualitätsmanagement, Labor, Buchhaltung bis hin zur Produktion.

Lean war plötzlich nicht mehr ein Projekt – es wurde Teil der Unternehmensidentität.

Der Gamechanger: das Kern-Team

Ein entscheidender Baustein war die Einführung eines Kern-Teams: Mitarbeitende aus unterschiedlichen Bereichen, die 20 % ihrer Arbeitszeit für Prozessoptimierung einsetzen – operativ, eigenständig und hochmotiviert.

Über 15 Jahre hinweg haben wir jedes Jahr rund 10 Mitarbeitende qualifiziert. Am Ende waren es 150 geschulte Lean-Experten, die Lean nicht nur verstanden, sondern lebten.

Und das wirklich Beeindruckende:
Die Mitglieder des Kern-Teams wurden zu echten Veränderungstreibern. Viele von ihnen wurden befördert – zu Teamleitern, Abteilungsleitern, Bereichsleitern und manche sogar in die Geschäftsführung. Lean wurde so zu einem Karrieremotor und das Unternehmen zu einer Organisation, die aus sich selbst heraus lernt und wächst.

Ein Kulturwandel, der bleibt

Wir haben nicht nur Prozesse optimiert – wir haben eine Lean-Kultur geschaffen, die vom Vorstand bis zur Werkbank verstanden und getragen wird. Eine Kultur, die ohne Lean-Jargon auskommt und trotzdem alle Prinzipien lebt:

kontinuierliche Verbesserung
gemeinsames Lernen
mutige Veränderung
klare Verantwortung
spürbare Entlastung im Alltag

Heute ist das Unternehmen ein Paradebeispiel dafür, wie Lean in einer hoch regulierten Branche wie Pharma nicht nur funktioniert, sondern blüht – wenn man es richtig angeht.

Warum diese Geschichte wichtig ist

Weil sie zeigt, dass Lean nicht davon abhängt, welche Wörter man nutzt – sondern wie sehr Menschen es verstehen und tragen.
Und dass echter Wandel nicht über Nacht entsteht, sondern durch konsequente Schritte, kluge Befähigung und eine Kultur, die Verbesserungen feiert statt fürchtet.

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